淡化中層的層級數(shù)量將成為未來組織轉(zhuǎn)型的趨勢之一。
　　
　　在許多企業(yè)，假如一位設(shè)計師表現(xiàn)突出，就極有可能“向上”晉升為中層經(jīng)理。在37signals，“向上”的進(jìn)取心同樣被認(rèn)可，但這并不意味著他能取得職位上升，而是可以深入地鉆研業(yè)務(wù)并擴(kuò)充知識，使自己成為更好的設(shè)計師。芝加哥的科技企業(yè)37signals只有35個員工，每年的利潤卻有幾百萬美元，員工流失率非常低。
　　
　　37signals有多位程序員，卻沒有CTO；有幾位設(shè)計師，卻沒有創(chuàng)意總監(jiān)；它也有獨(dú)立的客戶支持部門，卻沒有部門經(jīng)理。即使公司的規(guī)模逐步擴(kuò)大，卻沒有一個員工是不從事實(shí)際工作的。
　　
　　是的，37signals沒有“中層”，但事實(shí)上，他們過去也嘗試過將幾個人提拔到經(jīng)理層級，但弗萊德發(fā)現(xiàn)這么做有時管用，有時卻不怎么靈光。與一個人統(tǒng)管整個部門的情況相比，自我管理的架構(gòu)通常會更加有效。
　　
　　最初，當(dāng)客戶支持部門剛達(dá)到3個人時，37signals曾聘請過經(jīng)理來管理團(tuán)隊(duì)。他的職責(zé)就是檢查每個人接手的單子、留心大家的語音語調(diào)、確保客戶能得到及時而合適的回應(yīng)、與開發(fā)者溝通、傳達(dá)客戶的要求并衡量客戶支持部門的整體表現(xiàn)。經(jīng)理有時也會跳出來親自處理某些單子、某些方面的問題，但他的主要職責(zé)仍是退居幕后來改善部門。
　　
　　這次“中層管理”的嘗試并不成功，CEO弗萊德認(rèn)為問題就出在這種看起來已經(jīng)非常普遍和成熟的組織架構(gòu)上——這樣的中層角色是不必要的。傳統(tǒng)企業(yè)中，“勞動者VS管理者”的結(jié)構(gòu)會讓任何一方都很難理解另一方看待問題的方式——這恰恰是許多公司沖突的起源。而在37signals，員工每周都會輪換管理的職責(zé)，這樣每個人都能對別人所處的情境感同身受并移情理解。
　　
　　如果指定一個人負(fù)責(zé)往碗里盛粥，他自己卻是排在最后一個拿粥的人，也就是說，他不知道、也沒有權(quán)利選擇自己最終會拿到哪一碗粥，只有這時他分配粥的方式才是最公平的。37signals正是以這種輪流管理的方式確保公平與效率，這一做法使它的客戶滿意度進(jìn)一步提高了。
　　
　　37signals的創(chuàng)始人弗萊德始終將公司的等級維持在最小范疇之內(nèi)。他不希望以一份“管理崗位”的許諾來換取一時的成績，卻破壞了整個團(tuán)隊(duì)的長期士氣。長期的士氣應(yīng)當(dāng)能讓員工感到“這就是他的最后一份工作”。盡管如今公司的利潤并不小，弗萊德還是喜歡從小型“夫妻店”中尋找靈感。這種一開就是幾十年甚至更久的“小店”，正具備當(dāng)今大多創(chuàng)業(yè)企業(yè)所缺乏的遠(yuǎn)慮。
　　
　　著名的組織變革領(lǐng)袖湯姆·彼得斯曾經(jīng)提出：中層沒有未來。理由很簡單，在公司全球化運(yùn)營的時代里，傳統(tǒng)的科層架構(gòu)將會大大妨礙信息的流動，從而降低企業(yè)運(yùn)營效率。因而，流程變革的目標(biāo)就是要扁平！隨著扁平化成為企業(yè)追求卓越績效的理想形態(tài)，淡化中層的層級數(shù)量將成為未來組織轉(zhuǎn)型的趨勢之一。