外企和民企對(duì)職員的要求不一樣，生存環(huán)境也各不相同。
　　
　　二十幾年的時(shí)間，郭鑫在外企從“白領(lǐng)”一直做到“金領(lǐng)”。但是，職位與薪酬沒有給他帶來(lái)充分的職業(yè)滿足感，他依然感覺自己是外企大型機(jī)器上的一顆螺絲釘。
　　
　　加入科銳國(guó)際之前，郭鑫在美世咨詢公司擔(dān)任大中華區(qū)總裁、高級(jí)合伙人，同時(shí)擔(dān)任WorldatWork全球顧問委員會(huì)委員。從他在上世紀(jì)90年代在安達(dá)信咨詢（埃森哲前身）工作算起，他在戰(zhàn)略咨詢服務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)有二十余年的經(jīng)驗(yàn)。
　　
　　由于外企天然的觀念差異、地域阻隔，郭鑫要做很多澄清理念的工作。他感覺，自己的大部分精力消耗在了解釋、抗?fàn)幹校绻偈ジ邔雨P(guān)鍵人物的支持，或者來(lái)一個(gè)理念不同的領(lǐng)導(dǎo)，個(gè)人的抱負(fù)將無(wú)從施展。
　　
　　“如果在外企中已經(jīng)成為高管，往往會(huì)遇到一種情形，即決策由全球總部制定，區(qū)域高管只是執(zhí)行者，對(duì)本地環(huán)境和業(yè)務(wù)的理解不能施展，如果遇到錯(cuò)誤的決策，還要無(wú)奈地執(zhí)行。如果你處于這一階段且職業(yè)目標(biāo)是成為決策者，這時(shí)就可以考慮換一個(gè)企業(yè)環(huán)境了。”
　　
　　外企學(xué)做人，民企學(xué)做事
　　
　　在郭鑫的職業(yè)之初，許多標(biāo)準(zhǔn)化的訓(xùn)練和良好的職業(yè)習(xí)慣都是他在外企工作時(shí)養(yǎng)成的。外企可以幫助年輕人把自己塑造成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“職業(yè)人”，但外企很難給你的職業(yè)創(chuàng)造刺激和驚喜。做了二十幾年，郭鑫難免有“溫水煮青蛙”之感。
　　
　　一次偶然的機(jī)會(huì)，郭鑫認(rèn)識(shí)了科銳國(guó)際的創(chuàng)始人。這個(gè)當(dāng)年由四位大學(xué)生合伙創(chuàng)辦的企業(yè)在沒有資源和背景的情況下已經(jīng)發(fā)展成為國(guó)內(nèi)招聘領(lǐng)域的著名公司。
　　
　　企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，做大必須走一條規(guī)范化的管理道路，但是創(chuàng)始人本身并無(wú)管理國(guó)際大公司的經(jīng)驗(yàn)。除了看中郭鑫的背景、能力和知識(shí)儲(chǔ)備外，他作為職場(chǎng)老將依然激情不減，這點(diǎn)讓創(chuàng)始人極為欣賞。
　　
　　職業(yè)經(jīng)理人步入民企之后多會(huì)遭遇“文化無(wú)能癥”，不適應(yīng)新的企業(yè)文化環(huán)境，又感到無(wú)能為力。這樣的情況郭鑫不是沒有擔(dān)心過，不過他對(duì)自己的定位也很清晰：“我的機(jī)會(huì)點(diǎn)恰恰就在于目前企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)還沒有像跨國(guó)公司那樣完備，可以把在跨國(guó)公司學(xué)到的管理工具、方法和理念因地制宜地加以使用。”
　　
　　職業(yè)規(guī)范教育，幾乎所有著名的外企在員工一入職時(shí)都會(huì)灌輸。但民企在軟技能的培養(yǎng)上顯然還有許多細(xì)節(jié)需要改進(jìn)。郭鑫力主把交流、尊重和職業(yè)精神帶進(jìn)新公司，他先從一些小事上下功夫。比如科銳國(guó)際過去的郵件往來(lái)非常直白，面對(duì)面的溝通少，見客戶時(shí)的著裝、會(huì)議準(zhǔn)備的細(xì)節(jié)以及言談舉止也沒有太多的嚴(yán)格規(guī)范。針對(duì)這些，郭鑫自己先做出改變與表率，要求跟別人談話的內(nèi)容嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，發(fā)出的郵件格式規(guī)范。
　　
　　比如開會(huì)，有人只準(zhǔn)備一張PPT，有人準(zhǔn)備多張PPT。開會(huì)有時(shí)不規(guī)定主題，隨意揮灑。為了提高溝通和開會(huì)的效率，郭鑫要求員工在做匯報(bào)前準(zhǔn)備好模板，有一個(gè)清晰的思路，直擊問題的要害。這些改變剛開始有人適應(yīng)，有人抵觸，但是當(dāng)人們感受到它切實(shí)地提高了溝通效率之后，公司里逐漸形成了一種高效的勢(shì)頭，最后這些要求轉(zhuǎn)化成了工作習(xí)慣。
　　
　　在溝通方式上，郭鑫鼓勵(lì)同事之間多多表?yè)P(yáng)。中國(guó)人不像老外那樣，把“Good”掛在嘴邊，家庭教育和學(xué)校教育讓人們習(xí)慣了批評(píng)就是改進(jìn)錯(cuò)誤的方式。但這種方式在職場(chǎng)上，并不利于增進(jìn)同事間的合作精神。于是，郭鑫在開會(huì)時(shí)會(huì)特意表?yè)P(yáng)那些有合作精神的同事，指出其可貴之處，用表?yè)P(yáng)來(lái)激勵(lì)員工。一次兩次，不厭其煩，漸漸地，被表?yè)P(yáng)的同事表現(xiàn)出更強(qiáng)的合作意愿，公司中的其他管理者也開始用表?yè)P(yáng)而不是批評(píng)來(lái)促進(jìn)管理的提升。
　　
　　與外企相比，民企的工作過程是真槍實(shí)彈的。郭鑫感覺，這里的交流方式比外企直接，坦率、開放、直白的交流方式讓雙方很快地切入主題。在制定業(yè)務(wù)指標(biāo)時(shí)，外企重?cái)?shù)字、重分析，而民企更多的是基于對(duì)未來(lái)的信心和期望，有時(shí)甚至?xí)刑S式發(fā)展的要求。
　　
　　郭鑫做事也并不會(huì)死守著外企的數(shù)字原則，他很清楚目前公司發(fā)展得好一定是創(chuàng)業(yè)者文化在起著作用，而這種文化就是不甘平庸，勇于挑戰(zhàn)。這些反倒是郭鑫自己的職業(yè)履歷中不曾有過的經(jīng)驗(yàn)。學(xué)習(xí)、吸納、融合，郭鑫的外企管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)開始有了本土化的特色，相機(jī)而動(dòng)。
　　
　　“要走好從外企到民企的一步，關(guān)鍵是想清楚自己追求的是什么。”人在選擇企業(yè)時(shí)動(dòng)機(jī)各有不同，有人為了追求高工資，有人為了發(fā)展空間，“無(wú)論到哪，對(duì)困難的估計(jì)要充分，不要帶著優(yōu)勢(shì)心理想著原來(lái)的環(huán)境和文化是最好的，要學(xué)會(huì)適應(yīng)，更不要為枝節(jié)上的事左右自己的決定。”
　　
　　學(xué)會(huì)不同的生存智慧
　　
　　選擇外企、國(guó)企還是民企？在人們擇業(yè)的選擇中，前30年一直是外企拔得頭籌，國(guó)企后來(lái)居上，而民企始終位列人們擇業(yè)的末位。上世紀(jì)80年代，大學(xué)生畢業(yè)都由國(guó)家包分配，那時(shí)去外企的人被打上的標(biāo)簽是“冒險(xiǎn)分子”、“追求時(shí)尚的人”、“缺乏政治追求的人”，絕對(duì)是些非主流的族群。
　　
　　到了90年代，這種情況陸續(xù)開始發(fā)生變化。外企因?yàn)楣べY高，培訓(xùn)機(jī)會(huì)多，工作環(huán)境好，逐漸成為人們主流的就業(yè)方向。不過在2005年之后，中國(guó)的民企和國(guó)企與外企工資福利待遇的差距在縮小，加上外企高管頻頻遭遇玻璃天花板，開始紛紛向國(guó)內(nèi)企業(yè)回流，外企的優(yōu)勢(shì)明顯回落。
　　
　　科銳國(guó)際資深業(yè)務(wù)總監(jiān)曾誠(chéng)在近幾年的獵頭工作中，明顯感覺客戶名單中的民企多了起來(lái)。在需求的人才中，高管的占比也逐漸增多。早些年，外企職業(yè)經(jīng)理人在流向民企后生存率很低，但是經(jīng)過這幾年的洗禮，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后民企老總變得理性起來(lái)，不會(huì)像從前那樣只要是大公司出來(lái)的，能夠說(shuō)出一些他不懂的東西就會(huì)把外企職業(yè)經(jīng)理人引入公司。如今，他們?cè)诮?jīng)過商學(xué)院培訓(xùn)、國(guó)際合作之后，視野也已經(jīng)打開，考慮得最多的是在企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段需要怎樣的人才，合適的人才是最好的人才。
　　
　　另一方面，外企職業(yè)經(jīng)理人在流向民企時(shí)也變得日益理性。第一重理性是為了職業(yè)理想。那些外企高管對(duì)原有職業(yè)發(fā)展空間的局限性看得很清楚，學(xué)了很多技能，但是能夠施展才華的空間有限，特別是個(gè)人在企業(yè)成功中所占的比重并不大，這會(huì)讓有職業(yè)抱負(fù)的人才會(huì)重新考慮職業(yè)平臺(tái)的因素。
　　
　　民企的老總不會(huì)限制職業(yè)經(jīng)理人做大，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人做得越好，他的企業(yè)也越好，是一種正向的補(bǔ)充。但是在外企如果個(gè)人做得太好，可能就會(huì)威脅到頂頭上司位置的穩(wěn)定性，由此而造成復(fù)雜而微妙的人際關(guān)系。第二重理性在于外企職業(yè)經(jīng)理人在選擇民企時(shí)會(huì)慎重考慮老板的行事風(fēng)格，將來(lái)能否長(zhǎng)期共事。第三重理性則是他們不盲目地向老板提出高薪酬，因?yàn)槟阋迷蕉啵习鍖?lái)要求你回報(bào)的也越多。第四重理性來(lái)自于心態(tài)調(diào)整，這些職業(yè)經(jīng)理人不再以外企的要求去看待民企。
　　
　　“目前，雖然在發(fā)達(dá)地區(qū)民企的工作環(huán)境變得越來(lái)越好，但畢竟還是與外企有所不同。外企會(huì)主張員工自我展示個(gè)性，而在民企，要學(xué)會(huì)隱忍，寵辱不驚，在性格上要有足夠的靈活性。如果遇到和企業(yè)高層有沖突，最好的方式是調(diào)整自己的個(gè)性，使自己更具彈性。如果遇到與老板意見不合的情形，不必強(qiáng)加自己的意見于老板，而是采用更委婉的溝通方式，比如將所有關(guān)鍵資料呈現(xiàn)給老板，讓老板做決策，這也是一種在民企的生存藝術(shù)。”